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破产未必是件坏事

发布日期:2013-09-10来源:英国《金融时报》 作者:约翰?凯

本文地址:http://www.jbllighting.com.cn/stgjzx/201609/t20160901_5261118.htm
文章摘要:,低噪声司法局包身工,百事无成变做肥皂盒。

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  今年夏天,英国《金融时报》刊发的有关破产或者病入膏肓的报道多得异乎寻常。

  这其中包括底特律破产,以及一批曾经影响力无处不在的公司进入破产保护程序,比如相机连锁零售商Jessops。另外,几周前黑莓(BlackBerry)也宣称遭遇持续麻烦,该公司在21世纪头十年里是生产出过标志性产品的。

  人类似乎很难接受这样一个看法,尽管生命本身生生不息,但每一个个体的生命却是有限的。而那种认为某个企业或者工业中心也拥有自然生命周期的看法就更难让人接受了。因此,我们总会提问:怎样才能让底特律重焕生机?黑莓能为自己找到新定位么?

  有评论人士声称,Jessops并没有真正步入自然生命终点,相反,它只是一系列错误的牺牲品——未能针对在线零售兴起的趋势做出适当调整。

  半个世纪之前,营销大师西奥多?列维特(Theodore Levitt)在一篇文章中阐述过这个问题。列维特谴责了营销上的短视。他指出,对企业来说,未来是永远存在的,关键在于为“我们的业务是什么?”这个问题找到有想象力的答案。倘若那些马鞭生产商当初能够认识到,自己的作用不仅仅在于刺激马跑得更快,也应能提供运输服务,那么它们如今可能已变身为汽车制造商。

  列维特的上述分析,主要是为了让当时的石油企业认识到,它们实际上是在从事能源业务。他的说法说服了部分企业。

  然而50年之后,这些企业进入其他能源业务的多元化努力却鲜有成功——上世纪七八十年代,它们在煤炭领域的试水尤其不成功。而那些传统的以石油为主业的企业,其盈利仍然绝大部分来自石油。

  列维特没有认识到,成功的关键在于竞争优势而不是丰富的想象力。马鞭生产商既没有与汽车行业相匹配的制造能力,也没有相应的营销渠道。管理煤矿与运营综合性石油企业所需的技能体系大相径庭。

  列维特假说的局限性在近期历史中得到了淋漓尽致的展示:罗恩?约翰逊(Ron Johnson)曾为苹果(Apple)设计过极为出色的零售连锁店,他对JC Penney的过气门店的改造却带来了灾难性后果。JC Penny和苹果的经销店都是商店,但是两家企业顾客群体的年龄段和可支配收入结构——以及顾客进店的理由——都完全不同,实际上它们的业务并不相同。

  一个世纪以前底特律吸引汽车制造商的那些因素——大量的资源、极为方便的交通、当地的技术水准和专业供应商——如今在汽车制造方面已经不再是竞争优势了,实际上在其他行业也是如此。

  有的城市成功实现了重生。由于濒水位置优势,曾经的码头地带成了公寓和酒吧的理想选址地点。许多城市大刀阔斧地对旧市场实施了改造。但是更普遍的情况是,曾大大有利于老产业发展的因素在当代已丧失了吸引力。

  码头地带的开发以及市场的重建能够成功,是因为过去的竞争优势在新的领域发挥了作用。同样道理,近年来最有冲击力的例子是一家焕发了第二次青春的企业——IBM。IBM在其主流业务衰落时,能够以商业服务公司的面貌重生,是因为该公司的真正实力一直更多地体现在客服品质而不是技术上。

  不过这样的重生十分罕见。说到《华盛顿邮报》(The Washington Post),杰夫?贝佐斯(Jeff Bezos)继承了该报不可复制的竞争优势——声誉和读者群,这是沃伦?巴菲特(Warren Buffett)在1975年就敏锐意识到的“护城河”。贝佐斯面临的一大挑战,就是如何在正发生巨变的市场中发挥这些优势。

  正如Jessops的经历所展示的,衰落中的企业可能会进入螺旋性下跌状态:底特律还能拿什么能吸引年轻专业人员?黑莓能靠什么吸引有才能的技术人员?这个问题靠培养浴火重生的幻想是解决不了的。

  合并往往是比破产更文明的选择,实际上我们人类主要就是通过繁衍后代延续的。

  译者/简易

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